华为国际化突围的两大利器隔膜阀

华为国际化突围的两大利器

华为国际化突围的两大利器 2011年12月04日 来源： 一、华为国际化的历程华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一。在经历国内市场的多年练兵后，华为已开始全面涉足国际市场，在“技术为王”的通信领域与有着近百年历史和丰厚积累的国际巨头展开了激烈的竞争，并且取得了不俗的战绩。2005年，华为无线终端产品销售逆市而上，先后突破亚太、西欧、中东市场，其中UMTS/HSDPA终端已突破Vodafone等全球一流运营商，呈现快速增长的良好势头。在西欧这个全球经济最发达的顶级市场中，华为成功地跻身于英国电信、法国电信、德国电信、荷兰的KPN等全球顶级通信运营商的供货商行列。 不仅如此，在移动通信特别是3GWCDMA领域，华为通过自主研发、创新，已经取得WCDMA 基本专利，跻身全球前五。在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，可全面支持3G并支持专业集群功能。被信息产业部“数字集群鉴定会”鉴定为国内首创、全球领先的GT800数字集群系统被纳入了3GPP标准，成为全球标准。在CDMA2000市场上，华为连续获得泰国、阿尔及利亚、孟加拉、巴基斯坦等国以及欧美一些国家的大单，CDMA出货1000万用户容量，并在美国、泰国、墨西哥、巴基斯坦、阿尔及利亚等10个国家建设了CDMA20001xEV-DO网络。 2005年全年华为技术销售收入达到453亿人民币，同比增长40%左右，其中国内销售273亿元；国际销售额22.8亿美元，占总销售额的41%。在海外市场，华为在发展中国家市场稳步发展的同时，也在发达国家市场获得了实质性突破。在世界电信运营商前50强中，华为已经进入28个，除中国运营商以外还进入了英国电信(BT)、沃达丰(Vodafone)、西班牙电信(Telefonica)、荷兰KPN、新加坡电信、泰国AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的运营商；欧美发达国家，华为已经进入14个，包括德国、法国、英国、西班牙、葡萄牙、美国、加拿大等。但是，就在华为的国际市场刚刚有了起色，跨国企业雏形初现的时候，所面临的外部环境也发生了很大的变化。最近不到一年时间里，业界几次大兼并——爱立信兼并马可尼、阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子通信成立合资公司，一下子使华为与这些竞争对手之间已经缩小的差距又陡然拉大了。另外，华为在非洲和亚洲市场从一开始长驱直入，到在印度等市场的处处碰壁，也证明了华为还是没有根本摆脱“联想式困境”——以价格策略和市场盟友只可以决战一时。在未来国际化道路上，华为还需要做得更多。而要突破目前遇到的困境并在国际市场上长期、平稳的发展，创新和管控将是华为可以利用的两把利器。二、创新——华为国际化突围的必须条件华为公司推崇创新。18年来，华为对创新孜孜追求。通过自主创新，华为取得了一系列的成果：华为公司在十五期间实现了销售额从2000年的255亿元增长到2005年的453亿元，复合增长率30％。员工队伍也从2001年底的不到2万人增加到2005年底的将近5万人。华为还在瑞典、美国、印度、俄罗斯以及中国的深圳、上海、北京、南京等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为同世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。最近几年，华为分别通过了英国电信、法国电信、Vodafone等运营商的严格认证，认证涉及战略与规划、流程、管理体系、质量控制、人员等各个方面。华为通过专利申请，不断强化自主创新，目前已累计申请专利超过14000件，其中2005年3600件，累计获得专利授权2000多件。但是，华为虽然每年按销售收入的10－１５％投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR(知识产权)上缩小了差距，但相对世界几十年的积累是微不足道的。华为要成为跨国公司，就必须继续挥舞自主创新的利器，强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。除了技术创新之外，机制创新也不可忽略。虽然华为现在已拥有一大批国际水平的高级人才，但很多人才在华为的定位并不明确，且分散使用，智能优势被弱化，因此，如何通过机制创新将华为的所有人才有效地组合，成立一支强大的、难以匹敌的队伍，将会直接影响华为国际化的走向。三、管控——华为国际化突围的必要保障作为一家优秀的中国企业，华为曾经以一部企业“基本法”赢得了创业期的辉煌。以“基本法”为代表的华为文化反映了任正非雷厉风行的性格和军事化的作风。强烈的危机意识，使任正非早期的管理理念中略带“血腥”，他认为做企业就需要狼的精神。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。，靠着这种凶悍的企业文化，这种独裁、封闭、强制统一的管理风格，华为赢得了创业期的辉煌－华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“土狼精神”开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略不再百战百胜，国际化发展不断受阻。远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查等等。外患虽大，尚不足动华为筋骨，怕只怕祸起萧墙，让华为难免分神。多年来，华为不仅要应对国际网络及通信设备供应商的挤压，而且还不得不接受国内网络及通信设备供应商诸如中兴、港湾的挑战。当前，虽然港湾网络已被其重新又收于门下，但其给华为带来的教训，却不得不重视，而与中兴的竞争也已由国内走向国际。（1）华为加强母子公司管控的必要性华为所遭遇的困惑，正是中国企业发展到一定阶段后，在母子公司管控的过程中普遍存在的问题。华为现有37，000名员工，来自40多个国家和地区。企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。华为近几年发展迅速，管控模式问题对于这种快速发展的公司就显得更加至关重要。对于这种类型的集团公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一个科学、明确的战略方向，要从“机会”的海洋里跳出来，以免被太多的机会“淹死”。2005年，华为欲收购英国电信制造商马可尼一案，就暴露了其国际化能力的不足和路径选择的错误。如果华为收购马尼可的战略目的是在合资模式受挫的情况下，想通过独立控股一家海外公司，来逃避国际化中的文化整合难题，那就是一种弱者行为。从这一角度来说，华为收购马尼可计划的失败未尝不是一件好事。其次，应该重新明确和调整总部的职能定位，把该管的管起来，不该管的坚决放下去。华为的企业规模正在成倍地扩大，如果企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式，这自然是行不通的，对它来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。华为目前的管理层基本上为中国人所主导，这样是不能建立真正的国际化企业的。在起用国际人才方面，华为还缺少的开放心态和联想的大刀阔斧。军人出身的任正非在华为拥有绝对的权威，人们用“土狼”、“教父”等各种词来形容他。他的创业团队现在也占据着公司大部分的管理层，在小规模经营时这部分人也许绰绰有余，但现在面对全球化的经营，其中很多人员的技能可能已达不到相应的要求，而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训，提高他们的能力；要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之，总部职能、权限的重新调整是一件很困难的事情，如果处理不好，对公司的国际化发展是一个很大的威胁。再次，通过管控可以为华为上市扫清障碍，以方便华为在国际化道路上继续前行。华为走到今天，从某种程度上来说已经达到了一种极限，要想有所突破，就必须打破华为现有的国际形象，就必须从神秘走向公开和透明，而海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。华为2002年就曾尝试海外上市计划，但由于内部股权太过复杂，剪不断理还乱，最终一直没有付诸实施。而为了解决内部股权问题，华为曾在2003年成立了华为控股，但由于内部员工的利益无法平衡，最终还是没有上马。而通过加强母子公司管控，可以更有效的清理外部股权，为顺利上市扫清障碍。（2）华为目前管控的方式多年以来，高瞻远瞩的任正非一直试图加强华为的规范化管理，由制定《华为公司基本法》，到聘请IBM协助重建供应链，在任正非的带领下，华为在公司管控上踏踏实实的进步。目前，华为推行职业化管理 + 引入“丙种球蛋白”的管理方式。华为推行的是先依靠国际一流的管理顾问公司来实现制度改变，再由制度的改变逐步促进人的改变。但要产生质的飞跃，必须在适当的时机引入核心人物——“丙种球蛋白”。只有依靠“丙种球蛋白”的特殊能力，才能激发华为实现管理水平从国内一流向国际水准的超越。而所谓的“丙种球蛋白”，就是未来CEO和国际化管理层的代名词。在管理模式上华为采用矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为目前在矩阵式管理的应用上还需要进一步完善。正像任正非在IPD动员大会上所说的:“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学……”。华为虽略有小成，但问题依然不小。目前，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷。在费用管理上，华为的研发费用浪费比例是国际最佳水平的二倍；在产品开发周期上，华为虽然偶有超常发挥，但总体上也比国际先进水平高出一倍有余；而在接班人培养和供应链的管理方面，华为更是难以适应市场发展的需求。(3)对华为母子公司管控的建议对华为而言，实现跨国经营战略，组建中国的跨国公司，刻不容缓地需要解决以下问题：第一，必须在跨国经营的战略安排上，由单一的在第三国卖设备向产业渗透和本土化经营转变。第二，内外力结合，打好组合拳。增强内力就是要首先实现公司内部运营体制的国际化改造，在保持“任正非公司”既有优势的同时，向公司注入与国际化相适应的公司管理模式；华为应在资本市场上寻求更为大胆、系统、科学化的途径，创建华为式的技术换市场、市场换规模、规模换资本、资本换并购、并购换机制、机制换创新、创新换发展的战略模式。第三，优化公司治理结构。对华为公司而言，要成为国际化公司，应尽快按照跨国公司的要求完善公司内部治理结构，根据新时期市场的变动和公司发展的新要求，修改《华为基本法》，使之由创业法升级为创新法，并以此制定一套完整的国际化发展指标和发展标准。华为要尽快形成董事会决策制度，从决策程序和公司文化两个方面实现“任正非公司”向“华为公司”的转变，使任正非思想变成公司发展中的动力而不是不可替换的零件。第四，创造由竞争到再竞争的超前机制。华为要成为跨国公司，就必须强化当前已初具雏型的“在技术的颠覆中创造新技术”的发展方式。公司的竞争战略应实施两翼并进，即：强化最优技术推进战略的同时，使公司发展战略部门的地位提升到国际化水平。四、结束语在面对“走出去”战略抉择上，任正非的一句名言是：“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。”事实上，华为也是这么做的。通过对华为公司的分析可以看出，就华为目前的发展战略、市场布局、技术研发实力和产业扩张能力而言，华为的国际化程度已完成了初始阶段，其完全有条件向跨国公司转型。在国家明确要求大公司、大企业“走出去”后，中国电信运营商在海外的市场发展已经启动，东欧、北非、南美、西亚已有一些获得移动牌照的公司希望中国电信运营商前去组网、建网。这对华为是一次重要的机遇，下一步，华为只要能够解决其母子公司战略、创新战略，就有可能在国际上获得更多的份额。作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com(end)

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