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员工忠诚度：企业与员工间的太极推手

员工忠诚度：企业与员工间的太极推手 2011： 当今企业在经营管理过程中，员工忠诚度业已成为令管理者身心疲惫的“攻关”难题。 如何让员工对企业有家的感觉？更加全身心的投入到工作中呢？在企业竞争白热化的今天，人才的竞争之“役”也已悄然拉开帷幕。我们正处于知识经济时代，如果说知识代表着资源，那么知识型人才就将代表着企业的资本。企业也正是围绕着“资本”展开了激烈争夺，也许恰恰是因为企业对“秀木”的渴求，也在某种程度上导致员工离职、跳槽的频率尤如雨后春笋般的节节攀高。面对跳槽率的居高不下，使得员工对企业的“忠诚度”问题越来越赤裸裸的摆在企业面前，同时员工如何培养对企业的忠诚度也成了其职业发展的瓶颈，如何打破这种相互制约，达到企业与员工协调发展呢？企业：“静坐常思己过”在很多的中小企业中，谈及员工的责任心就已经让企业管理者“望洋兴叹”，进而谈及员工的忠诚度这一问题，“水中月，镜中花”之感更是油然而生。面对“稀缺”的员工忠诚度，企业将如何应对？面对员工居高不下的“流失率”，企业又将如何应对？是仅一句员工没有责任心定论吗？！亦或员工职业素养不良？正所谓：“静坐常思己过”。在我们把问题的“焦点”指向员工的同时，是否也应该坐下来冷静地反思一下自己？马斯洛在《需求层次理论》中指出，每个人都潜藏着五种不同层次的需求，在不同的时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的。当较低层次的需求得以满足后，就会随之产生高一层次的需求。而人行动的主要原因和动力正是来自于这些需求。那么，通过以上对需求的理解，能否给我们这样的启示：根据员工在企业中所处的阶段，来定位员工的需求，企业最后加以满足，通过三位一体的方式来培育、打造员工对企业的“忠诚度”。1、“温饱”是员工忠诚度的“基础建设”。“温饱”对于每个人来说，都是一个既朴素又现实的问题。从“需求”的角度来讲应是员工“忠诚度”的一个“基础建设”。任何一名员工在面对工作时的首要需求就是生理需求和安全需求。即温饱“等于”薪资加稳定。首先，衣、食、住、行贯穿于生活的始终，如果赚不到“足够”的钱就无法正常的生活。什么又是“足够”的钱呢？一方面，薪资是否“合理”，是否已达到同行业同类岗位的平均水平；另一方面，薪资是否“对等”，正所谓按劳取酬，也就是说工作的付出（包括：脑力、体力等）与工作的酬劳对等程度。其次，面对多变的市场经济，一份稳定的工作对于每位员工来说，无论是从物质上还是精神上都是很大的安慰和寄托。一方面，没有人会安心于“仅供一饭之需”的工作；另一方面，毕竟日后的加薪、升迁、发展都是以稳定为前提。2、“归属感”是员工忠诚度的“重要砝码”。员工心中的“归属感”，是在物质上满足的前提下精神上的需求。从“需求”的角度来讲是员工“忠诚度”的“重要砝码”。每个人都需要情感上的交流；希望与同伴间保持友谊和融洽的关系；希望得到认同；需要被某一组织或某一团体所接受；在工作中发挥其“预想”中的作用并得到肯定；每个人都有自尊心、自重感，都期待被他人所信赖。“归属感”一方面来自于企业中的文化氛围。企业由员工组成，企业文化氛围的形成也必然来自于员工。正所谓，物以类聚，人以群分，在工作中如果与志同道合的人一起共事，不但事半功倍而且心情愉悦。在氛围不良的企业中，我们经常会看到一些小团队、小集体、小帮派，相互倾覆。人每天的1/3至1/4的时间都将在工作中渡过，因此在某种程度上讲，工作的品质可以直接影响到生活的品质。员工对企业除了生存需求以外，还需要精神上的满足，需要在团队中寻求一种“归属感”。“归属感”另一方面来自于企业中的管理机制。什么样的机制塑造什么样的员工。企业机制的建立很大程度上取决于企业所持有价值观。例如：以人为“资本”的企业，必然多激励；以人为“成本”的企业，必然多制约；侧重于本位管理的企业必然多“刚性”；侧重于人性化管理的企业必然多“柔性”。在本着公平、公正、公开的原则下，每一种机制都各有千秋，其优劣并非源于机制本身，而是员工对其的认同程度。例如：同样从事销售的两位销售尖兵，前者善于做终端客户，后者善于做行业客户。那么，前者会认同于以业绩为主导的企业机制，后者则更认同于以协作为主导的企业机制。员工在接受、认同企业机制的同时，渴望能够从中“受益”。这种“受益”包括：薪资、职位、资历、能力、边际利益等多面。当员工有了一份满意的薪资以后，他便会由“物质需求”逐步向“精神需求”转化。企业应该成为员工“蜗牛的家”！蜗牛对背壳不离不弃，是因为背壳给他带来安全和归属，他视之为自己的“家”。那么，如果企业也可以如蜗牛的背壳般带给员工安全和归属，员工也将愿意献出自己的“忠诚”，始终“背负”着企业前进！3、“自我实现”是员工忠诚度的“定音之锤”“自我实现”是每个人人生追求的最高目标，它位于整个需求层次金字塔的顶端。从“需求”的角度来讲，是员工忠诚度的“定音之锤”。在很多中、小企业中经常有这种现象发生：即薪资相对合理、同事关系融洽、公司整体环境也不错，但是原本在工作初期“忠诚有加”的员工，一旦“发迹”，还是会争先恐后地“功成身退”。首先，从员工的职业发展曲线来讲，员工除了需要企业为之提供一个可发挥的平台外，还需要企业为之提供一个可持续发展和提升的空间。尤其是企业中的知识型、技能型、管理型骨干员工，他们都会怀揣良好的职业规划。如果他们在企业中的成长曲线没有与自身的职业发展曲线相重合，或是重合很少，那么员工就无法与企业形成“共振”，道不同不相为谋，这样看来，员工的流失就显得再合理不过了。其次，员工是否能与企业“共赢”。只有“共赢”才能做最后的赢家。有很多时候，尤其是中小型企业在管理和发展中更多强调的是“赢”。这个“赢”指的是“我赢你输”，单方面地把企业利益最大化。例如：不给员工提升的机会；根本不考虑员工的切身利益；不关心员工的职业成长；不注重培养、提升员工。人心犹如一座天平，当企业与员工之间的天平失衡后，曲终人散也就不可避免了。无论是“共振”还是“共赢”，员工所渴望的都是在职业生涯中的“自我实现”。员工需要通过实现自己的目标来肯定自己的价值。综上所述，企业要想使员工增强归属感，提高对企业的忠诚度，就应该“静坐常思己过”！冷静地找出问题的症结、打破瓶颈，这样才会使员工对企业的“忠诚度”坚如磐石，不可动摇。(end)

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