论中层管理群之二0玉林

论中层管理群之二

论中层管理群之二 2011年12月04日 来源：

现在，有众多的小型猎头公司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑。”科里根说，“你不需要对工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且变化的意愿也更加强烈。”　　中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等。西洛塔指出，“有时一个企业的领导效率非常低下，中层经理不愿待在由这种人管理的公司内。还有一种典型情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任。沃顿商学院管理学教授珍妮佛•穆勒指出，这些经理人必须在与上层领导打交道时游刃有余，并且还要能有效地对下属施加影响。“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此间的关系就能做到。”　　要在和上级、下级和平级相处之时做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔•巴萨德补充说，“当出现组织变革时，这点尤其值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到受保护和尊重。可是你因为并未参与到变革的设计中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”　　实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员作出回应。因此，当企业高层和他们交谈时，会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，由此会觉得不受赏识，并被人误解。　　留住中层的诀窍　　鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么来“做正确的事情”以帮助他们发展呢？　　将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用。科里根说，“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中层管理者的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现员工流失率在降低。”　　但大部分公司并不愿承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时。科里根表示，“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解，但他们需要注意不要将所有时间都花费在那些上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。”　　目前逐渐流行的一个解决方法是集体训练。“在这种训练中，包括学习如何做好一个中层管理者。”法伦说，“我们建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。”　　另外，让中层管理者参与公司决策也是降低流失率的一个关键方法。“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们会全力以赴。”　　瑞恩强调说，“这将让中层管理者更切实地了解他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需进行的工作。”　　如何保留中层管理者？有时奖金和激励手段并不一定能奏效。穆勒指出，奖金和激励手段一般是一年一次，或者金额相对不大。重要的是要公平对待员工，并且认可他们的贡献。“如果人们认为在所处的环境中未能得到公平对待，比如自己的付出超过回报，或者其他人付出更少却得到更多的话，就会产生一种不满情绪。”她说，“同时，中层管理者承担了多种不同的工作，但并没有得到必要的认可，因为他们的工作要与组织内众多的人打交道，而这些人彼此之间不一定会进行沟通。对于中层管理者群体而言，对其价值的认可就是公平的一种表现。”

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